Liderazgo Situacional. Qué Es, Niveles, Estilos Y Ejemplos

¿Tenías un gerente que le explicaba las cosas, te guiaba y te ayudaba en tu rol? Cuando no tenías mucha experiencia, este tipo de estilo de gestión podría haber sido fundamental para tu éxito y crecimiento profesional. Avanza rápido hasta más adelante en tu carrera. Has adquirido el conocimiento, las habilidades y la experiencia para desempeñar tu función y alcanzar tus objetivos con facilidad.

En este escenario, apreciarás un gerente que adopte un enfoque pero que no sea intervencionista. Alguien que te empodera para tomar tus propias decisiones. Diferentes niveles de experiencia requieren distintos estilos de gestión. También lo pueden hacer diferentes situaciones o tareas. Un gerente podría dejar que un trabajador de alto rendimiento se haga cargo de su propio proyecto. Por el contrario, un proyecto de alto perfil o una crisis puede dictar que un gerente se involucre más.

El entorno empresarial cambiante de hoy en día requiere que los gerentes adopten un enfoque ágil y receptivo a lo que surja en su: equipo, ambiente de trabajo u organización. Ese es el objetivo del modelo de liderazgo situacional. Analicemos la importancia del liderazgo situacional y exploremos algunos ejemplos del mundo real.

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¿Qué es el liderazgo situacional?

Cualquier gran líder sabe que hay muchas variables a considerar cuando trabaja con un equipo. Cada uno tiene lo suyo:

• Antecedentes
• Personalidad
• Conocimiento de estilo
• Experiencia
• Ego
• Aptitud para motivar

Pensar en cómo ajustamos nuestro estilo en respuesta a estas variables es cómo definimos el liderazgo situacional. El liderazgo situacional significa adaptar tu estilo de gestión a cada situación o tarea única para satisfacer las necesidades del equipo o de los miembros del mismo.

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Ken Blanchard y Paul Hersey desarrollaron la Teoría del Liderazgo Situacional en 1969. Creen que no existe un estilo de liderazgo de "talla única". En cambio, el modelo proporciona un marco para que los líderes diagnostiquen el nivel de desarrollo de un empleado o equipo. Una vez que esto se determina, pueden adaptar su enfoque de liderazgo en consecuencia.

El 54 por ciento de los líderes usan solo un estilo de liderazgo, independientemente de la situación, lo que significa que el 50 por ciento de las veces, los líderes usan el estilo de liderazgo incorrecto para satisfacer las necesidades de su gente.

Modelo de liderazgo situacional

El liderazgo situacional puede ayudar a los gerentes a adaptarse mejor a sus entornos de trabajo y a las personas que lideran. La capacidad de adaptar su estilo de liderazgo es una habilidad vital que todo aspirante a líder debe dominar en su viaje de desarrollo. El modelo de liderazgo situacional considera los niveles de competencia y compromiso de los empleados.

Estos pueden variar según los diferentes desafíos y áreas de desempeño. También se considera la complejidad de la tarea y el nivel de dirección y apoyo requerido del líder. Esta flexibilidad permite a los líderes enfrentar cada situación con el estilo de liderazgo que empoderará a sus empleados y sacará lo mejor de ellos.

Veamos un ejemplo de cómo se puede aplicar el modelo de liderazgo situacional en el lugar de trabajo. Digamos que tienes un empleado bajo tu protección que es nuevo en la empresa. Se concluye que este nuevo empleado tiene poca experiencia o pericia. En respuesta a esto, adaptas el estilo de liderazgo en consecuencia. Esto significa guiarlo de una manera que le haga sentir cómodo y desarrolle su confianza.

Por ejemplo, en lugar de delegarle tareas, te tomas tu tiempo y le muestras cómo realizar una tarea. También querrás supervisarlos más para asegurarte de que está en el camino correcto. A medida que adquiera experiencia, eventualmente querrás cambiar tu estilo de liderazgo. El coaching de liderazgo puede ayudarte a convertirte en un mejor líder sin importar el estilo de liderazgo que elijas.

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Niveles de desarrollo del liderazgo situacional

Cuatro combinaciones de competencia y compromiso conforman los cuatro niveles de desarrollo:

1. Nivel de desarrollo 1 / Principiante entusiasta: tiene una nueva tarea o desafío y quiere resolverlo (alto compromiso), sin embargo, no posee experiencia (baja competencia). Está ansioso por aprender, entusiasmado y curioso, y bastante seguro de que aprender no será difícil.
2. Nivel de desarrollo 2 / Aprendiz desilusionado: ha adquirido cierta competencia, pero no ha progresado tanto como se esperaba. Su compromiso puede haber disminuido porque fue más difícil de lo que pensaba o porque siente que sus esfuerzos y progreso no fueron reconocidos. Podría frustrarse e incluso estar dispuesto a abandonar la tarea o el objetivo (bajo compromiso).
3. Nivel de desarrollo 3 / Colaborador capaz pero cauteloso: ha demostrado cierta competencia, pero le falta confianza para hacer la tarea por sí mismo. Puede ser autocrítico e inseguro. O puede estar aburrido con una meta o tarea en particular y perder el compromiso de esa manera.
4. Nivel de desarrollo 4 / Triunfador autosuficiente: tiene una gran competencia y compromiso, tiene confianza y está motivado. Necesita ser valorado por sus contribuciones. Necesita oportunidades de crecimiento e influencia (pero no necesita mucha dirección o apoyo).

¿Cuáles son los cuatro estilos de liderazgo situacional?

La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey describe cuatro estilos conductuales de liderazgo. Cada uno de estos puede ser utilizado, dependiendo de la situación.

1. Decir (S1)

Decir, o dirigir, es útil cuando un equipo o miembro del equipo requiere supervisión cercana y guía regular. El líder toma decisiones y dirige al equipo o miembros del equipo a sus roles. Esto puede incluir dar instrucciones a los miembros novatos del equipo o hacerse cargo de una emergencia.

2. Vender (S2)

Vender o persuadir es útil cuando un equipo o un miembro del equipo, tiene alguna competencia o cuando no está motivado. El líder está abierto a la retroalimentación y la colaboración para impulsar la participación del equipo o de los miembros del equipo. Los líderes que usan este estilo pueden ayudar a los miembros del equipo a desarrollar o mejorar sus habilidades. Este estilo también puede alentar la aceptación de una visión más amplia.

3. Participar (S3)

Participar o compartir es útil cuando un equipo o un miembro del equipo tiene la competencia necesaria para participar en la planificación y la toma de decisiones. Los líderes adoptan un estilo de liderazgo más democrático, dejando que sus equipos tomen decisiones en sus áreas de especialización.

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4. Delegar (S4)

Delegar es útil cuando un equipo o un miembro del equipo, tiene un alto nivel de competencia y está motivado. Los líderes que aprovechan este estilo:

• Establecer una visión.
• Esbozar los resultados deseados.
• Otorgar autoridad clara.

Luego se quitarán del camino y dejarán que su equipo se haga cargo.

¿Cuáles son algunos ejemplos de cuándo se podría utilizar mejor un estilo de liderazgo situacional?

Estos estilos de liderazgo situacional son más efectivos cuando se combinan con uno de los cuatro niveles de desarrollo de los miembros del equipo:

Baja competencia, alto compromiso (D1)

Estos son miembros del equipo en desarrollo que quizás aún no tengan el conjunto de habilidades específicas requeridas para una tarea, pero tienen un alto nivel de compromiso. Esto podría requerir un estilo más directivo (S1) en el que el líder le diga al empleado qué hacer, cómo y cuándo hacerlo. ¿Qué puede ayudar? Conéctalos con compañeros más experimentados y asesoramiento en paralelo para acelerar el desarrollo de habilidades.

Alguna competencia, bajo compromiso (D2)

Estos son miembros del equipo que pueden tener algunas habilidades pero no en el nivel requerido para tener éxito en la realización de una tarea, tampoco están totalmente comprometidos con la misión.

Esto a menudo requiere un estilo de liderazgo en el que el líder entrena a los miembros del equipo en la resolución de problemas y los involucra en el proceso (S2). ¿Qué puede ayudar? Mostrar compromiso reconociendo sus contribuciones específicas y apoyando sus necesidades de desarrollo.

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Alta competencia, compromiso variable (D3)

Estos miembros del equipo desarrollados están altamente capacitados y, a veces, tienen más experiencia que el líder en su campo. Sin embargo, pueden estar experimentando una falta de motivación o confianza para realizar una tarea en particular. El estilo de liderazgo más apropiado para usar aquí es uno que apoye a los miembros del equipo y fomente la participación (S3). Las habilidades y el conocimiento del equipo se pueden aplicar al desafío en cuestión. ¿Qué puede ayudar? Aprovecha el deseo de impacto y sentido de significado o propósito de un miembro del equipo.

Alta competencia, alto compromiso (D4)

Estos miembros del equipo desarrollados son altamente calificados, a menudo más que el líder, y tienen un alto nivel de motivación y compromiso. El estilo de liderazgo que mejor soporta esta situación es la delegación (S4).

El líder faculta a los miembros del equipo para que trabajen de forma independiente hacia el logro de los objetivos acordados. ¿Qué puede ayudar? Comparte más sobre los objetivos de la organización para que los miembros del equipo puedan tomar decisiones más informadas.

¿Qué hace un líder situacional?

El liderazgo situacional requiere que los líderes tengan múltiples estilos de liderazgo y se muevan entre ellos. Esto puede requerir práctica para desarrollarse. Los líderes pueden tener una "zona de comodidad" o una tendencia natural hacia un estilo de gestión particular. Lo mismo podría hacer la organización. Esto puede dificultar el desarrollo del alcance completo necesario para ser un líder situacional efectivo. Es importante que los líderes se estiren de esta manera.

Diferentes situaciones requieren distintos estilos de liderazgo para lograr los mejores resultados. Así como necesitamos muchas herramientas para construir una casa, necesitamos múltiples enfoques de liderazgo para enfrentar los desafíos del entorno laboral cambiante de hoy. A menudo se necesita un esfuerzo consciente para desarrollar estas habilidades. Un gran líder debe desarrollar las siguientes características de liderazgo situacional, que incluyen:

• Flexibilidad: un líder situacional presta mucha atención a las necesidades cambiantes del equipo, la tarea y la organización. Ajusta su estilo de liderazgo según sea necesario para sacar lo mejor de los miembros del equipo y garantizar resultados exitosos.
• Escucha activa: para comprender lo que sucede y satisfacer las necesidades de su equipo, un líder situacional debe aprovechar sus habilidades de escucha activa.
• Dirección clara: los líderes situacionales deben ser efectivos para proporcionar el nivel de apoyo y dirección que necesitan los miembros del equipo.
• Habilidad para fomentar la participación: los líderes situacionales se involucran en comportamientos que crean seguridad psicológica . Brindan oportunidades para que los miembros del equipo compartan sus pensamientos, experiencias y aportes. También tienen las habilidades requeridas para delegar autoridad de manera efectiva a los miembros del equipo según corresponda.
• Habilidades de entrenador: para ser más efectivos, los líderes situacionales necesitan desarrollar su habilidad para entrenar en una amplia gama de niveles de desarrollo. Esta habilidad les permite conocer a los miembros del equipo donde están y ayudarlos a llegar a donde necesitan estar.

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¿Cuáles son algunos ejemplos de liderazgo situacional?

Líderes como el presidente de EE. UU. Dwight D. Eisenhower, el general Colin Powell, el entrenador en jefe John Wooden y la entrenadora en jefe Patricia Sue Summit pueden atribuir al menos una parte de su éxito al uso de un estilo de liderazgo situacional. Veamos cada uno de estos líderes en detalle:

Dwight D. Eisenhower

Dwight D. Eisenhower fue el comandante supremo aliado durante la Segunda Guerra Mundial. Luego se convirtió en el presidente de los Estados Unidos. Su éxito en cada uno de estos roles a menudo se atribuye a su capacidad para aprovechar diferentes estilos de liderazgo en cada situación.

Durante la guerra, se hizo conocido por su habilidad para equilibrar “los intereses y egos de una galaxia de generales y líderes políticos”. También era conocido por caminar entre las tropas, estrechar manos y animar a la gente. Su capacidad para adaptarse a diversas situaciones y personas lo ayudó a convertirse en un gran diplomático y líder.

Colin powell

Colin Powell es un ex:

• General en el ejército de los EE. UU.
• Secretario de Estado.
• Asesor de seguridad nacional. Presidente del Estado Mayor Conjunto.

Sus roles han dictado que sea un líder decisivo, y su rango militar asume que sus subordinados siguen órdenes. Aun así, creía en adoptar un enfoque de liderazgo situacional con sus comandantes en el ejército. Reconoció que todas las personas con las que trabajaba tenían diferentes:

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• Niveles de experiencia.
• Habilidades
• Fortalezas
• debilidades

Él comparte: "Soy un líder situacional y ajusto mi estilo, dentro de los límites, a las fortalezas y debilidades de mis subordinados". Powell explica además que entiende que cada ser humano es diferente y que los mejores líderes son aquellos que pueden descubrir cómo sacar lo mejor de cada individuo.

Juan de madera

John Wooden es el ex entrenador de baloncesto masculino de UCLA. Muchos lo consideraban uno de los mejores en la historia de Estados Unidos. Bajo su liderazgo, los Bruins ganaron 10 campeonatos, siete de ellos consecutivos. Manejaron una racha de 88 victorias consecutivas durante tres temporadas, a pesar de tener un equipo en constante cambio.

La capacidad y voluntad de Wooden de ajustar su estilo de liderazgo para adaptarse a la dinámica cambiante del equipo y las necesidades de sus jugadores se puede resumir en su cita: "Cuando terminas de aprender, culminas".

Pat Summitt

Patricia Sue Summitt fue entrenadora en jefe del equipo de baloncesto Lady Volunteer de la Universidad de Tennessee durante 38 años. Fue nombrada la undécima mejor entrenadora, de cualquier deporte, de todos los tiempos. Su equipo de baloncesto universitario ganó ocho títulos nacionales y más del 84% de los juegos durante su carrera de 38 años como entrenadora en jefe.

También fue nombrada entrenadora principal de la Selección Nacional Femenina de Baloncesto de EE. UU. Se llevó a casa la medalla de oro de los Juegos Olímpicos de 1984. Ella logró esto por:

• Establecer altos estándares para los miembros de su equipo.
• Conocer a cada uno.
• Empujar a todos a sus límites personales

¿Por qué es efectivo el liderazgo situacional?

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo flexible que se adapta a las necesidades de los empleados y las situaciones. Es muy intuitivo para muchos líderes y es fácil de aplicar. Los líderes evalúan la situación y deciden qué estilo de liderazgo es más favorable.

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Los líderes situacionales tienden a mantenerse en estrecha comunicación con los miembros del equipo. Evalúan y ajustan su enfoque para proporcionar lo que se necesita para respaldar el éxito. Esto les ayuda a construir relaciones sólidas con el equipo. Como resultado, crea un mejor ambiente de trabajo en el que los empleados se sienten valorados como individuos.

¿Cuáles son las desventajas del liderazgo situacional?

Como todos los estilos de liderazgo, puede haber algunas desventajas en el liderazgo:

• Puede crear confusión: dependiendo de cómo se comunique un líder situacional, este estilo de liderazgo puede causar confusión dentro de los equipos y organizaciones. Esto sucede si los empleados perciben que el líder es inconsistente en su enfoque de liderazgo.
• Por lo general, se centra en objetivos a corto plazo: los líderes situacionales tienden a responder a lo que surge en el momento presente. Esto puede causar una desconexión de la visión más amplia. Los buenos líderes tendrán esto en cuenta y mantendrán a la vista los objetivos a largo plazo, incluso cuando manejen problemas a corto plazo.
• Se corre el riesgo de poner demasiada responsabilidad en el líder: el liderazgo situacional requiere la capacidad de discernir y evaluar lo que se necesita en cualquier situación dada. Esto permite que el líder responda apropiadamente.

Al evaluar la competencia de cada miembro del equipo, es posible que los líderes no tengan todos los conocimientos necesarios para realizar una evaluación precisa. Incluso pueden ser engañados, especialmente si un empleado está tratando de parecer informado. A veces, los líderes confunden la madurez emocional y la confianza con la madurez y la competencia basadas en la experiencia.

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Pensamientos finales

¿Puedes pensar en algún ejemplo de liderazgo situacional que hayas encontrado en tu carrera? Si puedes, lo más probable es que este tipo de líder te haya hecho sentir apoyado y valorado. La capacidad de adaptarse a diferentes personas y situaciones puede convertirte en un líder más versátil que se desempeña bien en un equipo diverso. Pero eso no quiere decir que otros tipos de liderazgo no puedan funcionar.

Cada líder, como cada miembro del equipo, es diferente. Cada líder tiene su propio estilo, fortalezas y debilidades. Se debe tomar en cuenta que los diferentes estilos pueden hacer que un líder sea más consciente. Incluso, los líderes pueden tomar prestadas partes de cada estilo para mejorar sus habilidades. Convertirse en un mejor líder puede beneficiar tu carrera, equipo y organización.