Estructura Organizativa Matricial. Guía Completa

Si necesitas administrar varios proyectos, se recomienda contar con una estructura organizativa matricial. Los proyectos tienen muchas actividades, desde la planificación de recursos hasta la gestión de tareas y todo lo demás. Por lo tanto, esa estructura organizativa no debe ser rígida, sino flexible y eficiente.

Cada organización está estructurada de alguna manera, y esa estructura está determinada por las metas comerciales y los objetivos del proyecto. La forma en que estructuras las áreas funcionales de una organización ofrecerá un estándar para los procedimientos y rutinas operativos. También determinará qué hacen los miembros de tu equipo y qué herramientas de gestión de proyectos son las mejores para el trabajo en cuestión.

Las estructuras organizativas matriciales se utilizan a menudo en la gestión de proyectos porque se refieren tanto al producto del proyecto como a la función de la dirección que lo produce. Echemos un vistazo más de cerca a este tipo de estructura organizativa para determinar sus ventajas y desventajas en la gestión de proyectos.

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¿Qué es una estructura organizativa matricial?

Una estructura organizativa matricial es una combinación de dos o más tipos de estructuras organizativas. La organización matricial es la estructura que une estas otras estructuras organizativas para darles equilibrio.

Por lo general, hay dos cadenas de mando, donde los miembros del equipo del proyecto tienen dos jefes o gerentes, un gerente funcional y un gerente de proyecto. Estos roles son fluidos y no fijos, ya que la estructura jerárquica entre estos dos tipos de gerentes no está definida organizacionalmente.

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Esta matriz de dos jefes empleará lo mejor de los organigramas y estilos de gestión para fortalecer las fortalezas y compensar las debilidades. De esta manera, si una organización está trabajando en la producción de dos productos o servicios al mismo tiempo, puede organizar ambos y utilizar esa dualidad a su favor a través de la estructura organizativa matricial.

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¿Cómo funciona una estructura organizativa matricial?

Una estructura matricial es algo más que superponer un organigrama encima de otro. El uso de organizaciones matriciales requiere una planificación cuidadosa y herramientas de colaboración en equipo. Las estructuras matriciales funcionan fomentando la colaboración entre equipos y la planificación de recursos compartidos en todos los proyectos. En pocas palabras, una estructura de organización matricial reorganiza las empresas para maximizar tu productividad y utiliza dos cadenas de mando para hacerlas más dinámicas.

Pros y contras de una estructura organizativa matricial

Una estructura organizativa matricial no es una solución única para todos. Hay ventajas y desventajas que deben entenderse para saber si es el adecuado para la organización. Además, hay tres tipos de estructuras matriciales que deberás conocer antes de tomar una decisión. Pero antes de que aprendamos sobre esos tipos, estas son las principales ventajas y desventajas de usar una estructura matricial.

Ventajas

La organización matricial tiene muchas ventajas que superan con creces su principal desventaja de complejidad. Entre las ventajas más universalmente aceptadas de la matriz que van más allá de las ventajas de la gestión de proyectos en general se encuentran las siguientes:

1. Objetivos del proyecto claros

Los objetivos del proyecto no solo serán muy visibles a través de la oficina del proyecto, sino que también se equilibrarán con los objetivos de la organización funcional.

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2. Integración de proyectos

Existe un mecanismo claro y viable para lograr la integración de proyectos de subsistemas y paquetes de trabajo a través de líneas departamentales funcionales. La coordinación a través de las líneas funcionales se puede lograr fácilmente.

3. Uso eficiente de los recursos

Se puede hacer la máxima utilización eficiente de los recursos escasos de la empresa. Es el uso más eficiente de la mano de obra, ya que el personal solo se puede utilizar a tiempo parcial si se desea, y se puede compartir entre proyectos. Representa el uso más eficiente de instalaciones, maquinaria, equipos y otros recursos, ya que estos recursos pueden compartirse entre proyectos.

La asignación de recursos escasos se puede negociar entre el proyecto y la gestión funcional, o se pueden establecer prioridades corporativas. Por lo tanto, la matriz es menos costosa que una organización de proyecto pura equivalente.

4. Flujo de información

La difusión de información debe ser muy eficaz, ya que existe una disposición tanto para el flujo horizontal como para el vertical. El flujo horizontal permite que la información de los sistemas del proyecto fluya de una unidad funcional a otra. El flujo vertical proporciona información disciplinaria detallada para fluir de un proyecto a otro y a varios niveles de gestión. La información de uso para otros proyectos no está encerrada dentro de un solo proyecto.

5. Retención de equipos disciplinarios

Los equipos de expertos funcionales y especialistas se mantienen juntos aunque los proyectos van y vienen. Por lo tanto, la tecnología y el conocimiento no se pierden cuando se completa un proyecto. A los especialistas les gusta trabajar con otros especialistas en la misma disciplina, y estarán en mejores condiciones para intercambiar ideas e información continuamente.

Como resultado, cuando los equipos de especialistas funcionales trabajan juntos, se produce un efecto sinérgico que da como resultado una mayor innovación y rendimiento productivo, aunque individualmente puedan estar trabajando en diferentes proyectos.

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6. Alta moral

Los problemas de moral ocurren con menos frecuencia ya que el trabajador en la matriz responde primero a la experiencia de construcción de moral de trabajar en un proyecto exitoso que resulta en logros visibles. Esto será cierto ya sea que el logro sea un misil balístico, un avión, una planta de energía o la introducción de un nuevo jabón en el mercado.

En segundo lugar, la moral de los trabajadores normalmente es más alta cuando pueden trabajar con sus compañeros especialistas. En tercer lugar, al conservar su “hogar” funcional, el especialista puede tener una progresión profesional más clara en la escala funcional. Por otro lado, si encuentra que sus talentos e intereses son multidisciplinarios, puede fijar sus objetivos de carrera hacia la oficina de proyectos.

7. Desarrollo de gerentes de proyecto

La matriz es un campo de entrenamiento excelente para los futuros gerentes de proyecto, ya que los candidatos prometedores se pueden detectar fácilmente en el entorno multidisciplinario del proyecto.

Una ocurrencia común sería la transferencia de una persona que había demostrado la capacidad de trabajar a través de líneas departamentales funcionales a la oficina del proyecto como asistente del director del proyecto. La progresión de carrera sería entonces a gerente de proyecto, que es un excelente camino que conduce a la alta dirección.

8. Cierre del proyecto

En una organización matricial, la terminación del proyecto no es el evento traumático y doloroso que puede ser en una organización pura del proyecto. No es raro que un gran proyecto aeroespacial o de construcción tenga varios miles de personas trabajando en una organización de proyecto pura. ¿Qué se hace con varios miles de personas cuando se completa el proyecto?

Los grandes despidos son casi inevitables, ya que solo unas pocas personas pueden ser reubicadas, a menos que se produzcan grandes acumulaciones en otro proyecto. Los proyectos de matriz son normalmente más pequeños con menos personas involucradas en general. Además, las personas están distribuidas en toda una organización funcional y cada departamento tiene solo unas pocas personas para reubicar.

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Desventajas

La organización matricial tiene algunas desventajas y problemas, pero no es necesario considerarlos insuperables. Saber qué problemas pueden ocurrir es “la mitad de la batalla” para superarlos. Las siguientes desventajas son inherentes a la organización matricial:

1. Dos jefes

La principal desventaja es que el personal del proyecto trabaja para dos jefes. En cualquier tipo de situación de conflicto, una persona podría convertirse fácilmente en “el hombre en el medio”. Otros problemas de conflicto pueden ser causados por el hecho de que el personal del proyecto enfrente a un jefe contra otro.

2. Complejidad

La organización matricial es inherentemente más compleja que una organización funcional o pura de proyecto, ya que es la superposición de una sobre la otra. Esta complejidad se manifiesta en los siguientes problemas:

• Dificultades en el seguimiento y control: la complejidad resulta de la cantidad de gerentes y personal involucrado y de la cantidad de personas que deben mantenerse informadas. Afortunadamente, las modernas técnicas informáticas han ayudado a mantener este problema bajo control, pero básicamente sigue siendo un problema de "personas".
• Flujo de información complejo: este es un problema solo porque hay muchas personas y unidades organizativas involucradas. Tanto los gerentes de proyectos como los funcionales deben estar seguros de que han tocado bases entre sí para cualquier decisión importante en sus áreas de responsabilidad.
• Dificultad de reacción rápida: el director del proyecto a veces se enfrenta al problema de lograr tiempos de reacción rápidos, principalmente porque hay muchas personas a las que consultar. El director del proyecto en la matriz por lo general no tiene una fuerte autoridad, por lo que es necesaria una negociación considerable. Puede ser un problema si el sistema de gestión impide que el director del proyecto tome decisiones sin consultar con la alta dirección y funcional. Si la matriz está funcionando, el problema no ocurrirá.
• Orientación en conflicto: la organización más compleja con dos líneas de autoridad siempre aumenta la posibilidad de instrucciones y orientación en conflicto.

3. Prioridades

Una organización matricial con varios proyectos se enfrenta a problemas reales con las prioridades de los proyectos y la asignación de recursos. Cada gerente de proyecto obviamente considerará que su proyecto tiene la más alta prioridad. Del mismo modo, cada gerente funcional considerará que la asignación de recursos y prioridades dentro de su departamento es asunto suyo.

Como resultado, las decisiones que involucran las prioridades del proyecto y, a menudo, la asignación de recursos deben tomarse a un alto nivel. Esto a menudo supone una carga indebida e inoportuna para el máximo responsable ejecutivo de la matriz.

Este problema ha llevado al uso de un gerente de proyectos, o un súper gerente de proyectos en algunas organizaciones. Sus funciones principales serían consultar con niveles superiores de gestión para asegurar la asignación equitativa de recursos y reevaluar periódicamente las prioridades de los proyectos.

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4. Objetivos de gestión

Existe una lucha constante, aunque a menudo desapercibida, para equilibrar las metas y los objetivos de la gestión funcional y de proyectos. Un gerente de proyecto fuerte puede poner un énfasis indebido en las limitaciones de tiempo y costo, mientras que un gerente funcional puede concentrarse en la excelencia técnica a expensas de los cronogramas. La alta dirección debe asegurarse de que se mantenga un cuidadoso equilibrio entre los objetivos de la gestión funcional y del proyecto.

5. Potencial de conflicto

Siempre que haya dos gerentes de proyecto compitiendo por los recursos, existe la posibilidad de conflicto. Este conflicto puede manifestarse principalmente como una lucha por el poder. Sin embargo, también puede evidenciarse mediante murmuraciones, demoras y sabotaje del proyecto.

El conflicto y la competencia también pueden ser constructivos como ayuda para lograr un alto rendimiento, sin embargo, no se puede permitir que degenere en antagonismo y discordia personal. En el trabajo por proyectos, el conflicto es inevitable; mantenerlo constructivo es el problema en la gestión matricial.

6. Efectos del conflicto en la gestión

Dado que el conflicto y el estrés son inherentes a la organización matricial, se debe prestar una atención considerable a las personas que funcionarán como gerentes funcionales y de proyecto. Las personas varían mucho en su capacidad para funcionar eficazmente bajo estrés.

El conflicto, particularmente el conflicto de rol típico de la situación de dos jefes, puede producir estrés, ansiedad y una reducción de la satisfacción laboral. Debe prestarse una atención considerable a garantizar que los posibles gerentes tengan una alta tolerancia a las situaciones de conflicto.

¿Por qué Matrix?

La matriz se desarrolló como una evolución natural de las estructuras organizacionales en respuesta a una necesidad muy definida del mundo real. La necesidad era de una forma organizativa capaz de manejar los programas, proyectos y problemas recientes muy grandes y muy complejos, y para manejar recursos limitados.

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La organización de gestión jerárquica convencional no podía hacer frente a la complejidad añadida y la enorme cantidad de información que había que procesar, y la teoría de gestión convencional fue de poca ayuda para resolver estos problemas nuevos y únicos.

La mayoría de los teóricos de la gestión predijeron que la falta de una única línea clara de responsabilidad y autoridad daría lugar a la ineficacia de la gestión. No hay evidencia que indique que la autoridad múltiple y el conflicto de roles conduzcan a la ineficacia.

La razón principal para adoptar la matriz en una organización grande se puede señalar en el hecho de que las funciones y habilidades están fragmentadas en toda la estructura organizacional. Los departamentos funcionales individuales tienen grandes dificultades para resolver problemas muy grandes debido a que no ven el sistema total y tienden a suboptimizar o resolver el problema dentro de su disciplina particular.

Según un viejo cliché aeroespacial, “un ingeniero ataca cada problema como si tuviera una solución de ingeniería”. ¿Cuán pocos de los grandes problemas civiles y sociales de hoy tienen soluciones puramente técnicas? Como se encontró que no era práctico fragmentar el problema y hacer que las diversas organizaciones funcionales trabajaran solo en su parte del problema, se formaron “microempresas”. Esto representó el desarrollo de la organización pura de proyectos.

Crecimiento de la Matriz

A medida que los problemas y proyectos se hicieron más complejos, se hizo evidente la insuficiencia de la estructura organizativa jerárquica. Al mismo tiempo, se percibió la necesidad de diseñar la organización en torno a la tarea a realizar. Afortunadamente, se han puesto a disposición alternativas organizativas variadas pero más complejas. La filosofía de gestión actual es que no existe “una mejor manera” de organizar todos los proyectos. Más bien hay muchas alternativas entre las que seleccionar un proyecto específico.

Entre estas alternativas se encuentran varias formas de la matriz. Una forma de organización matricial formalizada se desarrolló y documentó por primera vez en la industria aeroespacial de los Estados Unidos, donde evolucionó durante el crecimiento de los grandes y complejos proyectos de las décadas de 1950 y 1960.

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Si un proyecto era muy grande, generalmente se convertía en una organización de proyecto pura en la que todas las funciones y recursos necesarios para lograr los objetivos del proyecto se ponían en una sola organización jerárquica. Esta alternativa funcionó muy bien si el proyecto o programa era muy grande, y si el cliente del gobierno estaba organizado de manera similar, y si el cliente no solo insistía en tal organización sino que estaba dispuesto a pagar por su gasto adicional.

Sin embargo, la industria aeroespacial descubrió que tenía muchos más proyectos que no eran particularmente grandes, pero eran extremadamente complejos y, por lo tanto, no se manejaban convenientemente dentro de una sola disciplina. Hoy en día, es raro encontrar un problema del mundo real que sea unidisciplinario. Además, la alta dirección todavía sentía una fuerte necesidad de tener una única fuente de información y un único punto de responsabilidad para cada proyecto o programa.

Obviamente, se necesitaba alguna forma de gestión de proyectos y, al no estar dispuesto a asumir el gasto de hacer de cada proyecto un pequeño imperio propio, la matriz fue una evolución natural en el pensamiento de gestión. El término “matriz” comenzó a aplicarse a las organizaciones en este momento. Se ha reconocido que la estructura organizativa matricial tiene aplicaciones mucho más allá de la gestión de proyectos (programas o productos).

En esta discusión, la matriz solo se considera desde el punto de vista de su aplicación más desarrollada: la gestión de proyectos. El término “organización de proyecto matricial” se refiere a un equipo multidisciplinario cuyos miembros provienen de varias líneas o unidades funcionales de la organización jerárquica. La organización así desarrollada es de carácter temporal, ya que se construye en torno al proyecto o tarea específica.

Hacer que la matriz funcione

Después de examinar las desventajas y los problemas de trabajar en una organización matricial, uno puede ver los problemas como insuperables. Entonces, ¿cómo consigue una empresa que funcione esta compleja forma organizativa? Su funcionamiento exitoso, como el de cualquier organización de gestión, depende casi por completo de las acciones y actividades de las diversas personas involucradas.

En primer lugar, la alta dirección debe dar un apoyo real e inmediato a la matriz, incluida una carta clara del proyecto. Este estatuto debe establecer el propósito del proyecto y detallar las responsabilidades y la autoridad del director del proyecto. Además, debe indicar en la mayor medida posible sus relaciones con los gerentes funcionales involucrados en el proyecto.

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La gerencia funcional debe modificar gran parte de su pensamiento gerencial y sus procedimientos y actividades operativos habituales para que la matriz funcione. Esto puede significar un cambio considerable en la forma en que determinan sus prioridades. Puede ser un shock considerable para la gerencia funcional descubrir que sus prioridades deben cambiar y que el proyecto es lo primero.

La gerencia de proyectos debe darse cuenta de que realizan su trabajo principalmente a través del proceso de negociación y que deben convertirse en expertos en negociación. Si todas las decisiones importantes se toman con la concurrencia de los gerentes funcionales involucrados, el gerente del proyecto se encuentra en una posición muy fuerte para insistir en que se lleve a cabo la decisión y que se logren las metas deseadas.

¿Quién es el verdadero jefe?

Siempre que se encuentre la situación de dos jefes, la pregunta lógica que se puede hacer es: ¿quién es el verdadero jefe? En teoría, debería ser posible dividir la autoridad y la responsabilidad más o menos por igual entre los gerentes funcionales y de proyecto. Sin embargo, no hay acuerdo entre los expertos sobre si es necesario o incluso deseable un equilibrio de poder.

Incluso si hay un equilibrio de poder, la cuestión de quién es el verdadero jefe puede depender de otros factores. Por ejemplo, los empleados de una organización matricial suelen percibir al gerente de línea o de disciplina como el verdadero jefe. Esta es una situación natural ya que el administrador de disciplina representa la "base de operaciones": el hogar disciplinario al que regresa el empleado después de completar el proyecto.

Además, el gerente disciplinario normalmente tiene el mayor peso cuando se trata de evaluaciones de desempeño y promociones. Sin embargo, por lo general hay algunos empleados que se relacionan tan fuertemente con el proyecto en general, que perciben que el director del proyecto es el verdadero jefe. Entonces, tal vez no haya un jefe real, sino que haya un equilibrio de poder que cambia continuamente.

¿Qué tan alto debe informar la gestión de proyectos?

No es solo una cuestión de equilibrio de poder, sino que ¿tiene el director del proyecto suficiente influencia para ser eficaz? En su mayor parte, la influencia del director del proyecto es una función directa del nivel en el que se reporta en la organización jerárquica. Para ser eficaz, el director del proyecto debe estar al menos al mismo nivel que el nivel más alto de gestión funcional con el que debe tratar.

Puede haber una diferencia considerable en el nivel de informes dependiendo de si el proyecto se limita a un solo departamento o se extiende a lo largo de las actividades de toda la empresa. Este nivel óptimo de informes cambiará durante la vida de un proyecto a medida que el esfuerzo avance desde la investigación básica hasta la fabricación de un producto.

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Tipos de estructuras organizativas matriciales

La principal diferencia entre estos tipos de estructura matricial es el equilibrio de poder entre el director funcional y el director del proyecto. Veamos en qué se diferencian.

Organización matricial débil

En una organización matricial débil, el gerente funcional supervisa todas las áreas de gestión del proyecto y es la máxima autoridad en el proceso de toma de decisiones a lo largo del proyecto. El director del proyecto, por otro lado, tiene una autoridad mucho menor y tiene que responder ante el director funcional.

Organización matricial equilibrada

En este tipo de estructura matricial, el director del proyecto tiene más autoridad que en una organización matricial débil. El gerente funcional aún actúa como la principal autoridad gerencial en el proceso de toma de decisiones.

Organización matricial fuerte

En una organización matricial fuerte, el director del proyecto tiene igual o más poder que el director funcional. El director del proyecto tiene control sobre la planificación de recursos y la gestión de tareas.

Matriz fuerte versus débil

En muchas situaciones puede no ser deseable tener un equilibrio de poder. Por ejemplo, un proyecto puede ser tan importante para la empresa, o el presupuesto y el calendario tan ajustados que la alta dirección siente que el director del proyecto debe estar en una posición muy sólida. O quizás el gerente del proyecto siente que debe inclinar el equilibrio de poder organizacional a su favor para obtener un mejor desempeño del proyecto.

Por ejemplo, la gestión de la construcción ha descubierto por experiencia que a menudo se necesita una oficina de proyectos sólida para lograr un buen desempeño del proyecto. Por otro lado, la alta dirección puede sentir que la gestión funcional necesita más respaldo. En cualquier caso, el equilibrio de poder puede inclinarse en cualquier dirección cambiando cualquiera de los siguientes tres factores o una combinación de ellos:

• La relación administrativa: los niveles a los que informan los gerentes funcionales involucrados y del proyecto, y el respaldo que reciben de la alta dirección.
• La relación física: las distancias físicas entre las distintas personas involucradas en el proyecto.
• El tiempo dedicado al proyecto: la cantidad de tiempo dedicado al proyecto por los respectivos gerentes.

Estos tres factores se pueden utilizar para describir si la matriz es fuerte o débil. La matriz fuerte es aquella en la que el equilibrio de poder está definitivamente del lado de la gestión de proyectos. Los gerentes de proyecto describen una matriz débil como aquella en la que el equilibrio de poder se inclina decisivamente en la dirección de la línea o la gestión funcional.

Por lo tanto, muchas organizaciones, por diversas razones, incluida la incapacidad de hacer funcionar el sistema de dos jefes, modifican la matriz cambiando el equilibrio de poder. La matriz cae en el medio del continuo y puede variar de muy débil a muy fuerte dependiendo del equilibrio relativo de poder.

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ProjectManager para ejecutar una estructura organizativa matricial

Dada la complejidad de una estructura organizativa matricial, es fundamental contar con las herramientas de gestión de proyectos adecuadas para garantizar que los miembros del equipo reciban sus tareas de manera clara y ordenada. Dos jefes pueden crear un lío, por lo que es esencial tener toda la comunicación del proyecto alojada en un solo software.

ProjectManager tiene una sección "Mi trabajo" que permite a los miembros del equipo ver todas sus tareas en un solo lugar, independientemente de si se las asignó un gerente funcional o de proyecto. Esto les permite administrar su flujo de trabajo de manera más eficiente, marcando su progreso y agregando comentarios en el camino para los gerentes. También pueden trabajar en tareas por proyectos si quieren permanecer en una mentalidad antes de pasar a otro proyecto.

ProjectManager permite a los trabajadores completar tareas de la forma que deseen. Para los gerentes funcionales y de proyectos, las herramientas de informes en ProjectManager pueden ser esenciales. Con un panel de control de proyectos en tiempo real y funciones avanzadas de generación de informes, la gerencia siempre puede mantenerse al tanto de lo que sucede.

Con ProjectManager, puedes hacer un informe de proyecto con solo un clic. Los informes incluyen informes de estado, informes de tareas, informes de variación, informes de disponibilidad y más. Este es un software de gestión de proyectos integral que se adapta a todos en la organización.

Cuando se trata de múltiples proyectos, una estructura organizativa matricial puede brindarte una ventaja, pero solo si conjuntamente con tu equipo están poseen herramientas poderosas. ProjectManager es un software de gestión de proyectos basado en la nube que está diseñado para gestionar proyectos de todos los tamaños y niveles de complejidad. Sus datos en tiempo real mantienen actualizados a los gerentes y brindan a los equipos de proyectos una plataforma colaborativa.

Tipos de organigramas y cómo usarlos

Los organigramas son una buena manera de visualizar las relaciones de informes y los roles de equipo en empresas, organizaciones sin fines de lucro, instituciones educativas y gobiernos. El tipo de organigrama que necesitas se reflejará en el tipo de organización que tienes y en qué información deseas concentrarte en transmitir. Aquí hay cuatro tipos de organigramas:

1. Jerarquía funcional descendente

Un organigrama funcional de arriba hacia abajo refleja una estructura comercial tradicional. Esta estructura muestra al C-Suite en la parte superior, seguido de otros altos directivos, mandos intermedios, entre otros.

La estructura se divide en departamentos tradicionales como TI, marketing, finanzas, recursos humanos y operaciones según el rol funcional de cada uno en la organización.

En una estructura organizativa de este tipo, los empleados con habilidades y especialización similares se agrupan. Sin embargo, a menudo sufren de falta de visibilidad y comunicación con otros departamentos.

2. Organigrama divisional

Un organigrama divisional refleja una empresa organizada a lo largo de una línea de productos o geografía específica. Por ejemplo, en una empresa de automóviles, las divisiones pueden representar SUV, sedanes y automóviles eléctricos. Cada división tiene su propia estructura funcional como TI y marketing.

Una empresa utilizará una configuración divisional como esta cuando una división sea lo suficientemente independiente de otra, sin embargo, este tipo de estructura también puede agregar algunos gastos generales de contabilidad y otros gastos.

3. Organigrama matricial

Un organigrama matricial refleja una empresa donde los empleados se dividen en equipos por proyectos o productos liderados por un gerente de proyecto o producto, pero también informan a un gerente funcional. Muestra una empresa que opera utilizando grupos multifuncionales en lugar de silos verticales.

Una estructura organizativa matricial puede ayudar a facilitar una comunicación mejor y más abierta y crear un entorno de trabajo flexible y dinámico que pueda cambiar fácilmente los recursos donde se necesitan, pero también puede crear confusión y frustración con las prioridades y los supervisores en duelo.

4. Organigrama plano

Una estructura organizativa plana mostrará pocos o ningún nivel de gestión entre los ejecutivos y todos los demás empleados. Este tipo de estructura potencia la autogestión y una mayor capacidad de decisión de cada colaborador. La mayoría de las veces es empleada por empresas más pequeñas, pero no es desconocida incluso en empresas más grandes.

Usos del organigrama

Un organigrama tiene cinco usos principales:

1. Para mostrar la estructura de gestión

La estructura de gestión muestra la estructura de gestión de la organización de un vistazo. También puede mostrar otras estructuras organizativas, como las relaciones entre empresas con propiedad común o afiliada. El organigrama muestra los roles individuales y la cadena de mando dentro de la estructura empresarial. Una empresa bien administrada también funcionará de acuerdo con este marco.

El gráfico anterior muestra la estructura organizativa de una empresa de videojuegos. Esta empresa hipotética tiene cuatro puestos que reportan al director general.

• Gerente de oficina.
• Director de arte.
• Director de Tecnología.
• Director de operaciones.

De un vistazo se puede ver que la empresa se divide en cuatro áreas de responsabilidad.

• Administración
• Creación de obras de arte
• Programación
• Producción

Un ejecutivo es responsable de cada una de estas áreas. Un organigrama es utilizado como una valiosa herramienta de gestión. Permite a los gerentes administrar objetivos de manera efectiva, desarrollar estrategias y mejorar la interacción entre individuos o departamentos completos. Si la estructura del organigrama no refleja la forma en que funciona la empresa, apunta a problemas potenciales en la operación de la empresa.

2. Para mostrar otra estructura organizativa

Se pueden mostrar otras jerarquías, como las estructuras de propiedad empresarial, mediante organigramas. Un organigrama también se puede utilizar para mostrar otras jerarquías, como la estructura de la entidad corporativa. El siguiente gráfico muestra la estructura corporativa de una empresa de bienes raíces comerciales.

Cada propiedad es propiedad de una LLC separada, y todas las LLC son propiedad de una sociedad de cartera. El holding también ha organizado una LLC de gestión para supervisar las operaciones inmobiliarias.

3. Como herramienta de planificación

Los organigramas se utilizan para visualizar y planificar las reorganizaciones de la empresa. Un ejemplo es visualizar formas alternativas de organizar una fuerza de trabajo. Por ejemplo, durante una reunión de planificación, el comité ejecutivo ha decidido trasladar el puesto de Gerente de Oficina. En lugar de informar al Director de Operaciones/Productor, este trabajo ahora recaerá en el Director de Tecnología/Programador Principal.

Consejo rápido: si estás moviendo una posición en un organigrama, simplemente haz clic y toma el cuadro que deseas mover, colocándolo en la nueva posición. Notarás que cuando lo sueltes, todo el organigrama se realineará automáticamente. Se verá algo como esto:

4. Una referencia de empleado

Proporciona una referencia para los empleados para ayudarlos a comprender su función en la organización, a quién reportan y quién les reporta a ellos. Muchas organizaciones entregan una copia del organigrama a cada empleado o lo ponen a disposición en la intranet de la empresa. Una vez que un empleado encuentra su puesto en el gráfico, puede ver de inmediato quién es su supervisor, quiénes son sus compañeros de trabajo y cómo encajan en la organización.

En una organización pequeña, puedes imprimir fácilmente el organigrama en una sola página y distribuirlo de esta manera. En una organización más grande, la forma más práctica de compartir el organigrama con los empleados es con una copia en línea vista con un navegador web.

5. Un directorio de empleados

Agregar otra información, como fotografías, números de teléfono y direcciones de correo electrónico, permite que el organigrama funcione también como un directorio de empleados. Ya sea que se esté tratando con un empleado nuevo en una organización pequeña o cualquier empleado en una organización más grande, un organigrama puede servir como un directorio para los demás empleados. Agregar fotos de rostros es una excelente manera de permitir que las personas usen el organigrama para "poner nombres con caras".

Un organigrama permite encontrar el nombre de la persona responsable de una determinada función. Por ejemplo, si deseas saber el nombre del asistente del vicepresidente de ventas, puedes encontrarlo inmediatamente en el organigrama. Un gráfico compartido electrónicamente puede ser aún más útil. El nombre de cada persona en el cuadro puede proporcionar un hipervínculo a su dirección de correo electrónico. Las extensiones de teléfono también se pueden incluir en el gráfico.

Pensamientos finales

La estructura organizativa matricial ha tenido una gran influencia en la gestión de proyectos. La matriz evolucionó para satisfacer la necesidad de una organización capaz de manejar proyectos de gran tamaño y complejidad. El resultado fue una mayor complejidad organizativa. Sin embargo, se ha sumado en gran medida a la versatilidad y eficacia de la gestión de proyectos.

La matriz ha permitido que la gestión de proyectos sea efectiva no solo para proyectos muy grandes sino también para proyectos pequeños, y ha sido extremadamente valiosa para resolver problemas multidisciplinarios. La forma de organización matricial solo es deseable si existe una necesidad real de su complejidad adicional. No solo no es para todos, sino que no se puede garantizar que funcione.

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Solo funcionará si toda la organización, desde la alta dirección hasta el personal del proyecto, está completamente “vendida” en el concepto de matriz. Hay muchas razones por las que la matriz no funcionará, pero la falla en sentar las bases y preparar completamente a la organización es la razón principal del fracaso.

La matriz funcionará y dará como resultado una productividad del proyecto muy mejorada si la alta dirección brinda su apoyo inquebrantable y si la dirección funcional y el personal del proyecto aceptan la matriz como una "forma de vida" que solo puede ser de gran ventaja para la empresa en la mejora de la producción y lucro.